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與當地包車相比，唐人接更看重接送機業務，因為接送機途中平均1個小時的封閉式溝通，是唐人接增值服務的入口所在。2015年4月，在百度負責對接景區業務的安晶從百度離職，5月開始籌備出境游包車項目唐人接。2015年6月，該項目獲得天使融資1200萬元，由考拉資本領投，曲速資本、阿里合伙人跟投。同時，上線試水，第一個月僅做成5單。而到2016年1月，唐人接的月訂單已達6500單，主打海外9大重點城市，服務范圍已包括亞洲、歐洲、澳洲、北美等地，交易量中，亞洲占比70%、歐洲占比20%、澳洲北美占比10%，主因在于國人出境70%以上仍在亞洲。唐人接的亞洲業務主要集中在日、韓、泰、馬新、越南、臺灣六個區域。共享經濟的時機還沒到，應該做標準化一句話總結唐人接的模式是這樣的：與當地車行合作，給予車行SaaS系統提高效率，給予車行訂單量獲得話語權，成為當地車行資源的統籌方。安晶認為，與共享經濟模式相比，這種模式離資源更近。行業來說，以前在線旅游是流量為王時代，現在資源的重要性正逐步凸顯，行業瓶頸在于如何將資源和流量實現精準配置。車行模式與共享經濟模式的區別如下圖：其中，標準化是唐人接吸引用戶的最大招，也是半年做到6500單的原因之一。車行的車多為中等偏上品牌的車，空間大，可載行李，適合旅游場景，基本可以達到用戶的心理預期。而共享經濟模式下，雖然有更為豪華的車型，但也同時存在低端車型，且可能與旅游場景不符。唐人接也不做耗費精力、價格浮動的定制化路線，而是采用標準化思路，按標準化價格，做按日、按小時包車，按固定路線包車的服務。資源集中、高調度性是車行模式的第二大招。共享經濟模式下，資源分散，管理難度大，存在丟單、等待時間過長、資源分配不合理等問題。而車行模式下，指令下達快速，可以做到同一車在接送機路線上的連貫性，可以24小時接急單。同時，對創業公司而言，資源分散和非標準化還意味著難以快速規模化。用資本+技術來改造當地車行一般情況下，30輛車是一個車行的瓶頸，一方面是因為再多就會亂，管理困難，另一方面在于車行多為老板徒弟模式，本地化經營，資金有限。所以某地互相實力相差無幾的多個車行并存的現象較為普遍。安晶的想法并僅僅不是和當地車行合作這么簡單，而是希望用資本的手段，來進一步掌控車隊資源。比如，普吉島當地有5家同質化的車行，唐人接推動其中2家合并，則強弱區分，戰爭結束。信息化水平低是車行的另一個瓶頸。安晶介紹到，車行一般為夫妻店、哥們兒店，排單方式依次有：拿小本兒記、在白板上貼記事貼、Excel排單，所以只能每晚排第二天的車單。唐人接的做法是給車行裝上SaaS系統，可以排未來一周的車單，可以通過PC操作分配任務到司機的手機上，可以司機位置同步上報。同時，由1車1司機，過渡到2車3司機，提高車輛利用率。做互聯網化，光給車行系統是不行的，關鍵是要給訂單量，才有話語權。安晶說道。目前，唐人接的每月訂單量最高占到車行總單量的70%。起初拓展資源時，安晶有一個合伙人對地接旅游資源很熟悉，會先把當地所有的車行摸個遍，然后找最好的一兩家合作。在流量話語權下，安晶現在基本不到國外與車行談，車行負責人會來北京拜訪。唐人接的定位是資源供應商，流量主要來自于以下幾個方面：大電商平臺。包括天貓淘寶、攜程去哪兒等，占比為70%；高端群體。包括企業用戶、興趣愛好群體等，占比為20%；同業公司。包括傳統旅行社、WiFi簽證公司、酒店預訂平臺等，占為10%。此外，唐人接還將與航空公司合作，負責頭等艙、公務艙兩艙客戶，未來這部分占比將迅速加大起初唐人接沒接航空公司單就是因為單量太大，而自己接單能力有限。接送機占訂單量的80%以上，圖的是入口目前，接送機業務占唐人接訂單量的80%以上，交易量的65%以上。與當地包車相比，唐人接更看重接送機業務，因為接送機途中平均1個小時的封閉式溝通，是唐人接增值服務的入口所在。唐人接的司機，全部都是當地華人，會將中文，在接送機時，用戶與司機一般會雙向溝通，從而產生吃喝玩樂上的轉化，此時的決策是行中決策，轉化率會更高，平均轉化率為50%，最高可達80%，收入大部分歸車行所有，司機可獲得一定抽成。利用這一入口，2016年唐人接會與當地吃喝玩樂供應商進行整合營銷，比如：在車里放自家設計的地圖，正面是功能性地圖，背面是商家廣告、免稅店優惠券、餐廳優惠券等；在車里發放化妝品公司樣品等等。一般用戶眼里，旅游6件事是吃住行游購娛，而在從業者安晶眼里，出境游服務主要分為5個部分：機票、酒店、坐車、吃、買。其中，機票和酒店的標準化程度已經很高，已無機會。而吃和買又過于分散，只剩下坐車適合信息化改造，提高線上滲透率，成為有一定標準化流量的入口。據介紹，唐人接平臺毛利約為10%，月訂單達到10000單即可持平，之后即可盈利。

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